Dua parameter evaluasi peluang pengelolaan perubahan, pertama-tama, adalah penilaian warisan perubahan yang diadopsi oleh penilaian yang sudah ada.
Evaluasi warisan
Benar-benar tidak masuk akal untuk mempertimbangkan – biarkan diri Anda sendiri yang memulainya – sebuah inisiatif perubahan tanpa mengacu pada latar belakang organisasi Anda dalam mencoba melakukan perubahan.
Yang mengejutkan, begitu banyak perusahaan – terutama di Amerika Utara – melakukan hal tersebut dan terburu-buru melakukan inisiatif perubahan berikutnya tanpa melakukan pembekalan dan tanpa melakukan evaluasi risiko manajemen yang lebih baik – dan terutama tanpa memeriksa apa yang berhasil dan tidak beroperasi di masa lalu, dan mengapa .
Anda perlu mendapatkan pemahaman dan persepsi itu sekarang, terlebih dahulu karena dapat membantu Anda mengulangi kesalahan sebelumnya dan gagal dalam inisiatif Anda saat ini.
“Peningkatan kesiapan” yang dilakukan organisasi Anda paling baik ditunjukkan oleh inisiatif perubahan yang diwariskan organisasi Anda (baik mereka yang berhasil maupun yang tidak berhasil) karena hal ini memberikan indikator awal yang penting mengenai apa yang akan terjadi di masa depan.
Anda juga perlu melihat sekilas bekas luka yang ditinggalkan oleh inisiatif-inisiatif yang berhasil dan tidak berhasil, karena sangat penting untuk memahami dan menangani jaringan parut yang ditinggalkan oleh inisiatif-inisiatif di masa lalu.
Evaluasi saat ini
Ada 2 ciri dalam “penilaian saat ini”: kesiapan organisasi dan kesiapan individu untuk bertransformasi.
Dalam tulisan ini kita akan fokus pada faktor orang, karena kesiapan individu untuk melakukan penyesuaian jauh lebih rumit daripada yang terlihat:
# Siapa yang akan dinilai penyesuaian kesiapannya
# Kapan mereka akan dinilai?
# Bagaimana mereka akan dinilai dan berdasarkan persyaratan apa?
Pertanyaan-pertanyaan ini ditangani dengan mempertimbangkan “6 Tahapan Masalah” yang telah diidentifikasi oleh Pat Zigarmi dan Judd Hoskstra yang merupakan pakar transformasi organisasi dan rekan penulis program “Primary People Today Through Improve” dari Ken Blanchard Firms.
Mereka telah ikut menulis postingan yang luar biasa: “Teknik manajemen untuk menciptakan tongkat yang lebih baik” yang berpusat pada manfaat dan kesimpulan dari studi utama yang dilakukan oleh Blanchard pada tahun 2008 dengan lebih dari 900 pemimpin pembinaan dan SDM mengenai bagaimana taktik mereka berubah. .
Mereka menekankan perlunya menyesuaikan keterlibatan kepemimpinan dengan orang-orang di semua tingkatan – dengan kata lain berpartisipasi, dan berfungsi melalui, jaringan kasual dan organisasi informal. Dan ringkasannya adalah agar transformasi dapat “memenuhi”, Anda, sebagai pemimpin perubahan, harus meramalkan, menghilangkan dan menangani berbagai tingkatan dan rentang kekhawatiran ketika masalah tersebut muncul, dan ini telah dikenal sebagai 6 tahapan masalah:
(1) Pertimbangan detail – apa yang dimaksud dengan transformasi dan mengapa hal itu perlu?
(2) Kekhawatiran saya sendiri – bagaimana perubahan ini akan mempengaruhi saya secara pribadi dan akankah saya hilangkan atau hilangkan?
(3) Pertimbangan implementasi – apa yang harus saya lakukan pertama kali dan bagaimana cara mengontrol semua detailnya?
(4) Masalah dampak – apakah pekerjaan tersebut benar-benar layak dilakukan dan apakah perubahan yang dilakukan berbeda-beda?
(5) Ketakutan akan kolaborasi – siapa lagi yang harus peduli dan bagaimana kita menyebarkan istilah ini?
(6) Masalah penyempurnaan – bagaimana kita bisa membuat perubahan menjadi lebih baik?
Dimensi lain yang harus dipertimbangkan dalam evaluasi kesiapan transformasi individu adalah “lubang kesiapan untuk perubahan” yang ada di antara staf administrasi dan non-manajemen.
Hanya saja, semakin sedikit kekuasaan dan pengaruh resmi yang dimiliki seorang pekerja, semakin sedikit pula informasi yang mereka dapatkan dan semakin besar jangkauan permasalahan mereka. Studi yang dilakukan oleh Jim Walters Jim Walters, direktur hubungan klien untuk Rochester General Public Utilities, menunjukkan bahwa (di sektor utilitas) terdapat 3 kesenjangan terpenting mengenai karyawan manajemen dan non-administrasi:
(1) Anggota staf administrasi kurang siap menghadapi perubahan dibandingkan tenaga kerja non-manajemen.
(2) Ada perbedaan besar yang cukup besar antara upaya dan dampak kekhawatiran pegawai administrasi dan non-administrasi terhadap perubahan.
(3) Staf administrasi merasa jauh lebih berdaya dibandingkan tenaga kerja non-manajemen.
Jadi penilaian unik terhadap kesiapan perubahan perlu memperhitungkan secara menyeluruh fase-fase kekhawatiran yang teridentifikasi dan kemungkinan besar berbagai pandangan dan penekanan dari anggota staf non-manajemen bila dibandingkan dengan anggota staf manajemen – dan semua ini dalam konteks penuh warisan perubahan. dan jaringan parut yang tersisa dari upaya sebelumnya untuk mengubah pemberian.